改制是改革企业体制的简称。企业改制的核心是经济机制的转变和企业制度的创新，实质是调整生产关系以适应生产力发展的需要。

　　1992年邓小平发表南巡讲话，提出要加快改革开放的步伐，不要纠缠于姓“资”还是姓“社”的争论。在这一年年底，市第二百货公司华山商厦在学习借鉴外地经验的基础上，结合本单位实际，大胆推行“公有民营”的改制，一举扭转了连年亏损的局面，使企业摆脱困境。华山商厦是我市首家实行“公有民营”改制的中型商业企业，带动了一批企业效仿，这种过渡阶段的改制方法也确实让部分企业尝到甜头。直到上世纪90年代末本世纪初，股份制改革的大潮才在我市涌起。　　

　　涧西区华山路刚刚结束改建，崭新的道路让人心情舒畅。相比之下，位于这条道路南头的一幢3层建筑显得有些陈旧。十几年前，这幢建筑里掀起了一场不大不小的改革——如同改建把原本恼人的坑洼路面变得宽阔平整一样，那场改革让这家濒临倒闭的中型零售企业迅速起死回生，引起当时商界的广泛关注。

　　困境！ 商厦连年亏损

　　位于中州西路与华山路交会处东北角的华山商厦，隶属于市第二百货公司，是上世纪70年代初组建的一家中型零售商厦，营业面积2500平方米，职工170人，分为8个大组和34个实物小组。由于经营规模较大，华山商厦在当时的上海市场商业圈内占有比较重要的地位。

　　在上世纪80年代初的时候，这家商厦的整体效益还算不错。不过，自1989年后，随着市场疲软以及全国商业进入衰退期，华山商厦也陷入危机，愁容爬到当时商厦领导班子的脸上。

　　“那个时候，商厦的销售额和效益连年下滑，销售额从1988年的848万元一直下滑到1991年底的400万元。”商厦一位当时的负责人说，效益不好，大量库存商品积压，亏损问题越发严重。

　　商厦也曾采取了一系列措施，如实行百元销售工资含量计提法，工资与销售额、奖金与利润双挂钩等承包方法，力图调动职工的积极性，扭转企业的被动局面，但是收效甚微。亏损加剧，职工的收入逐渐减少：全商厦干部、职工的工资均被扣发，不少人只能拿到百分之五六十的工资；收入原本就低的，每月只能领到几十元。

　　一时间，营业小组无款进货，货架商品无人添加；劳动纪律涣散，服务质量下降；干部和职工的情绪都很不稳定。

　　回想起当年的困窘局面，这位负责人仍是一脸苦笑：“我当时觉得，如果不带领大家摆脱困境，那真的对不起大家。”

　　困境中，迎来了1992年的春节。

　　改革！ “公有民营”试水

　　“一九九二年，又是一个春天，有一位老人在中国的南海边写下诗篇。天地间荡起滚滚春潮，征途上扬起浩浩风帆……”1992年1月18日至2月21日，邓小平南巡，发表重要讲话。

　　春节过后，全国掀起学习小平南巡讲话的热潮。市第二百货公司在学习中了解到，在天津、河北、浙江等地，部分商业单位“改制”了，通过“公有民营”的方式摆脱了困境，这让华山商厦领导班子有些心动。很快，市第二百货公司组织下属4家商厦的负责人，到改制较为成功的河北省廊坊市红楼商店学习。学习归来，商厦领导班子暗下改革决心。

　　这一年7月，商厦“公有民营”的方案出台：职工集体合伙承包，具体办法可概括为“两保”、“六自”、“三不变”。“两保”即原则上每人一节柜台，按每节柜台计算，承包者应保证在每月15日上交商店承包费200元、保职金50元，保证上交国家税金50元。“六自”即承包者面向店内自由组合、自筹资金；承包者与商店签订协议后，在自己的职权范围内可以自主经营、自主用工、自负盈亏、自主分配；承包人在分配中可以高出柜台组内职工平均收入20%～50%，不受任何干预。“三不变”即明确宣布企业的性质不变，隶属关系不变，职工身份不变。

　　“这次改革多少还是有点‘病急乱投医’的意思。”该负责人坦言自己心里也没底，“看人家改制成功，日子过得挺美，我们想试试看。毛主席也说过‘想知道梨子的滋味，就要亲口尝一尝’嘛。”

　　阻力！ 职工半信半疑

　　出台改制方案前，领导班子总是给自己打气。上级对他们率先“吃螃蟹”倒是非常支持，时任市第二百货公司总经理的田建山总是鼓励大家放开手脚，不要有那么多的顾虑。

　　不过，商厦的大多数职工起初可是老大不愿意，原因很简单：改制之前，不管好坏，都是商厦给职工发钱；一改制，商厦不但不给职工发钱了，职工还得给商厦交钱。这“一进一出”，让很多职工都转不过弯来。

　　谁也记不清开了多少次会，有意见的职工被告知：“如果不改制，我们一点出路都没有。试一试，怎么说也比坐以待毙强吧？”现实的残酷，最终让大家半信半疑地接受了改制的意见。

　　除了转变思路外，在下半年这几个月中，商厦全体职工还有很多事情要做。由于实行“公有民营”后，企业资产的所有权与经营权实行分离，公有制生产资料具体地落实在每名职工头上。

　　除此之外，由于实行“公有民营”后，各柜台组都拥有一定的自主权，建立内部银行强化资金管理，并对原有库存商品进行调剂与处理就势在必行。对此，商厦财务科对每个柜台组都建立了账目，并规定各组每天销售款和使用资金随时记账；各组根据自己账存资金情况使用，小组所收转账支票必须通过银行到商厦账户方可使用。对于滞销商品，商厦仍按大类将其放到各柜台组代销，并确定代销任务。

　　经过4个多月的忙碌，1992年12月，全部34个柜台组都正式签订了承包协议，承包期为1993年1月1日～12月31日。“公有民营”的改制已是箭在弦上。

　　惊喜！ 面貌发生巨变

　　1993年1月1日后商厦内发生的变化，令不少当年商厦的职工至今仍记忆犹新。

　　在这一天之前走进商厦，顾客看到的是这样一番场景：柜台内的营业员或忙着织毛衣，或闲着四处走动聊天；面对询问，多是一副爱搭不理的面孔。但从那天起，这种冷清消散了，取而代之的是营业员热情的招呼和回应。

　　气氛的鲜明对比只是众多变化之一。如果仔细看货架，也会看到不少变化。由于原本的进货资金以大组进行分配，而且往往比较有限，争取到资金的小组往往存有“多吃多占”的想法，将分配的进货资金全部用光，往往造成部分货物积压；而争取不到进货资金的小组在短期内无法进货，只得眼睁睁看着畅销商品售罄而无能为力。如今，由于各小组都建立了账目，资金的使用更加灵活。为了用活资金，各小组都养成了“勤进快销”的习惯，商品结构合理了，积压的商品也越来越少了。

　　商品的价格也出现了变化。原来进货，商店需要拿着支票到对口国有或集体单位去——不但选择面窄，价钱也不好往下砍。现在各小组负责进货，关林批发市场成了很好的去处。大家不但可以货比三家，寻求最低进价，销售时，还可适当降价。由于其他大型百货商厦仍未进行改制，降低售价需要报经管理层批准，华山商厦可以调低售价这一点，吸引到不少大单顾客。

　　效益好了，职工的积极性自然高涨。这一年，几乎所有人都是早上班、晚下班，出满勤、干满点。副食组甚至大年初一、初二放弃休息，大家轮流上班。原本难以落实的“百拿不厌、百问不烦”真正实现了，家电组在出售大件商品时甚至送货到家。同时，职工还积极捕捉市场信息，甚至还动员亲友帮忙，联系推销。

　　职工心中对改革的疑惑变成了喜悦，市第二百货公司的领导也不禁喜上眉梢：“原本是‘唉声叹气’，改制以后就变成了‘扬眉吐气’！”

　　感慨！ 改制挽救企业

　　1994年春节前，华山商厦的所有员工，在建设路上的一家酒店举办了盛大的庆祝宴会。

　　而在前一年的12月，《河南日报》和《洛阳日报》相继刊发报道，对华山商厦实行“公有民营”一举扭亏进行了报道。市委原书记郭国三曾带领市体改委、市工商局等多个部门的工作人员，到商厦了解有关情况。作为洛阳市首家实行“公有民营”的中型商业企业，改制效果相当可喜，华山商厦引起了全市乃至全省商业界的关注，其负责人被邀请外出介绍改制经验。

　　职工们也都非常高兴。过去的一年，商店消化掉了近26万元的积压商品，新进商品的适销率竟然惊人地接近100%。连续3年的亏损帽子被摘掉了，职工的月收入比改制前提高了70%～90%，有些职工甚至达到２倍或3倍。比起１９93年春节前的心情，新一年春节给大家带来的是不折不扣的快乐。年终结算时，各组都打算拿出钱来请商厦领导吃饭。领导最终拍板：把钱集中起来，大家一块儿热闹一下。

　　这次宴会，很多职工家属也参加了。在当时，参加这样档次的宴会，对于普通职工来说是种奢侈。大家在举杯庆贺的同时，感慨最多的，就是“改制”的神奇魔力了。

　　在华山商厦的带动下，1994年起，华侨友谊商店等一批大中型商业企业都走上改制的道路，“公有民营”逐渐在零售业、餐饮业以及其他一些行业推广开来。在随后的几年中，华山商厦依然在享受着“公有民营”带来的成果，直到1999年大型量贩进驻我市，大中型百货商厦才开始进入全面衰退期。这一年8月，随着商厦将营业场地出租，这场改革画上了句号。

　　十余年过去了，无论是“公有民营”也好，股份制改革也罢，洛阳参与改制的企业如同过江之鲫。作为“过来人”，商厦当年的负责人对改制已经有了更深的认识：“后来，也有一些改制企业并没有像预期中的那样重新充满活力，有的甚至陷入了更深的困境。看来，改制并非总是灵丹妙药，但幸运的是，这服药对华山商厦比较管用，使‘责、权、利’具体落实到每个职工身上，让职工由过去的被动的劳动者变成了相对独立的经营者，在市场竞争中承担了风险和压力，最终使企业摆脱了困境。”