商业项目招商运营过程中，砍面积、免租金都是放血割肉的事情。但是往往前期的剧痛，才是商业运营赚钱的关键。

　　主力店缩减了3/4，结果营业额比以前增加1.5倍。有时候不一定面积大营业额就高，最重要的是营运效率。如果一千平方米的餐厅一天可以赚一万块钱，扩大到两千平方米就可以一天赚两万块钱了吗？显然不是这样的道理。

　　选择何种业态进购物中心有两个原则，要么它能提升租金，要么它能带动人流。在商业运营前期，如果要带动人流，必然租金方面会受些损失。这也是为什么新都汇前期会以低廉的租金引进家乐福、奥斯卡影院的重要原因。

　　三、适度超前，是购物中心持续运营的前提

　　一个商业项目的操作要经历几年的时间，思路必须超前。我们不能以现有的业态去预判未来，要站在一个更高的高度看项目，要预见到未来的消费者的生活方式是否会因为我们这个购物中心而改变。

　　不能追求眼前的实用率，而放弃未来的人流动线。

　　北京大悦城项目使用面积很小，仅有4.2万平方米，但建筑面积却有11万多平米，因为它的使用率很低。为什么使用率那么低？因为要做好项目，使用率必须低，使用率高不代表项目的评效很好。使用率只适合住宅项目，商业购物中心看重的不是这些指标，而是要靠人流动线规划的。十余部电梯、超大的中心广场、足够的停车空间……都为大悦城创造了成功的条件。

　　不能局限小的商业环境，而应放眼整个区域商圈。

　　还说大悦城，在西单小区域内跟王府井竞争，在市区内跟CBD和其他的商圈竞争。前期定位就已经确定西单区域的所有百货公司不是竞争对手，而是项目的一分子。大悦城开业后，王府井客流全去西单了，因为西单有大量的车位，很多不去西单的人都去大悦城泊完车，吃顿饭，去中友买东西。所以必须了解周边状况，和周边的业态抱团一起对外竞争，才是成功之道。

　　（精顺研究院）